اقتصاد ایران وارد دورهای شده که در آن، شاید بقا و تابآوری برای بسیاری از کسبوکارها مهمتر از توسعه و رشد سریع باشد. همزمانی بحرانهایی مانند ناترازی انرژی، تورم مزمن، اختلال زنجیره تأمین، بیثباتی ارزی، قطعی اینترنت، کاهش قدرت خرید و فرسایش سرمایه انسانی، فضای فعالیت بنگاهها را به محیطی پرریسک و غیرقابل پیشبینی تبدیل کرده؛ فضایی که در آن دیگر نسخههای کلاسیک مدیریت و برنامهریزی بلندمدت کارایی سابق را ندارند. در چنین شرایطی، مدیران و سیاستگذاران بیش از هر زمان دیگری درباره این پرسش صحبت میکنند که چگونه میتوان در میانه بحران، عملکرد سازمان را حفظ کرد، اعتماد را از دست نداد و از فروپاشی عملیاتی جلوگیری کرد.
در همین فضا، مجموعهای از مدیران دولتی، فعالان اقتصادی و مدیران بخش خصوصی، از زاویههای مختلف به مهمترین تهدیدهای پیشروی کسبوکارها پرداختند؛ از بحران انرژی و ضعف سیاستگذاری اقتصادی گرفته تا آسیبپذیری کسبوکارهای کوچک، فروپاشی فروش آنلاین، کندی بروکراسی، تغییر رفتار مشتریان و ضعف ساختارهای تصمیمگیری در سازمانها. نقطه مشترک اغلب این تحلیلها، تأکید بر این موضوع بود که اقتصاد ایران وارد مرحلهای شده که تنها کسبوکارهای منعطف، سریع و دارای قدرت تطبیق بالا میتوانند در آن دوام بیاورند؛ کسبوکارهایی که بهجای اتکا به ثبات، برای اداره شدن در شرایط بیثبات طراحی شدهاند. در ادامه، تصویر روشنتری از چالشهای امروز و مسیرهای ممکن پیشِ روی کسبوکارها در بحران از زبان مدیران میخوانید. راهکارهایی که در ادامه میخوانید در همایش «کسبوکار در بحران» مطرح شدند.
بحران اول؛ ناترازی انرژی و فرسودگی صنعتی
یکی از مهمترین بحرانهایی که در همایش بارها به آن اشاره شد، بحران انرژی بود؛ بحرانی که حالا دیگر فقط یک مسئله زیرساختی نیست و مستقیماً به تعطیلی تولید، افت بهرهوری و کاهش توان رقابت صنایع گره خورده است.
اسماعیل سقاب اصفهانی، معاون رئیسجمهور و رئیس سازمان بهینهسازی و مدیریت راهبردی انرژی، با اشاره به عمیقتر شدن ناترازی انرژی پس از جنگ گفت بازگشت: «به وضعیت پیش از جنگ دستکم یکونیم تا دو سال زمان میبرد.» او توضیح داد که افزایش تولید انرژی در کوتاهمدت پاسخگو نیست و کشور ناچار است به سمت کاهش مصرف و افزایش بهرهوری حرکت کند.
او همچنین در خصوص این موضوع گفت: «راهبرد مؤثر کوتاهمدت کاهش مصرف و افزایش بهرهوری است، نه صرفاً افزایش عرضه.»
اصفهانی همچنین تأکید کرد: «سیاستهایی که تنها صنعت را محدود میکنند اما بخش خانگی را رها میگذارند، کاملاً غلطاند.»
اصفهانی با رد رویکردهای دستوری برای مدیریت مصرف انرژی، تأکید کرد که راهحل پایدار در طراحی نظامهای انگیزشی و افزایش بهرهوری است؛ بهگونهای که خانوارها در صورت صرفهجویی بتوانند مازاد سهمیه انرژی خود را به بخش صنعت بفروشند و در صنعت نیز یارانهها بهجای نهادههای انرژی به نوسازی فناوری اختصاص یابد. به گفته او، با چنین مدلی که بر منافع اقتصادی مصرفکنندگان و تولیدکنندگان تکیه دارد، میتوان بدون فشار دستوری و حتی بدون منابع جدید دولتی، مشکل ناترازی انرژی را حل کرد و همزمان با ارتقای بهرهوری و اصلاح الگوی مصرف، از بحران کنونی بهعنوان فرصتی برای تحول اقتصادی بهره برد.
راهکار پیشنهادی اصفهانی حرکت به سمت مدلهای انگیزشی بود؛ یعنی بهجای اجبار، خانوارها و صنایع برای صرفهجویی تشویق شوند و یارانهها بهجای مصرف، صرف نوسازی فناوری و تجهیزات شود.
بحران دوم؛ بیثباتی اقتصادی و خطر فروپاشی مالی
ولیالله سیف، رئیس کل سابق بانک مرکزی، توضیح داد که اقتصاد ایران حتی پیش از بحران نظامی نیز با تورم مزمن، کسری بودجه، نظام بانکی ناتراز و محدودیتهای خارجی مواجه بوده و اکنون شدت این مشکلات بیشتر شده است. او گفت: «در شرایط بحران، سیاست پولی دیگر نمیتواند صرفاً بر کنترل تورم متمرکز باشد و باید روی حفظ عملکرد نظام بانکی، جلوگیری از فروپاشی پول ملی و مدیریت انتظارات تمرکز کند.»
او ادامه داد:«سیاست پولی در این وضعیت، نه در پی بهینهسازی، بلکه در پی جلوگیری از فروپاشی است.»
سیف همچنین تأکید کرد: «در نهایت، مهمترین دارایی بانک مرکزی در این شرایط، اعتبار آن است که باید همواره در صدد تقویت آن باشد.»
به گفته سیف در شرایط جنگی، سیاست پولی ایران ناگزیر است از رویکرد صرفاً ضدتورمی به سمت یک سیاست تثبیتگر و بقامحور حرکت کند؛ رویکردی که هدفش نه حذف کامل تورم، بلکه جلوگیری از جهشهای شدید قیمتی و فروپاشی اقتصاد کلان است. موفقیت چنین سیاستی نیز بیش از هر چیز با سه شاخص سنجیده میشود: جلوگیری از سقوط ارزش پول ملی، تداوم عملکرد دولت و نظام پرداخت، و حفظ حداقلی از اعتماد عمومی؛ زیرا در نهایت مهمترین دارایی سیاستگذار در این شرایط، نه فقط ابزارهای پولی بلکه اعتبار و قابلیت پیشبینیپذیری اوست.
راهکارهای پیشنهادی او توسعه بازار بدهی، جلوگیری از شوکهای ارزی، هدایت اعتبار به بخشهای حیاتی و شفافیت در سیاستگذاری بود.
بحران سوم؛ آسیبپذیری کسبوکارهای کوچک
صادق الحسینی، اقتصاددان روی شکنندگی کسبوکارهای کوچک تمرکز کرد و هشدار داد که بسیاری از این بنگاهها اساساً توان تابآوری در بحران را ندارند. او ادامه داد: «کسبوکارهای کوچک به هیچ عنوان در بحران تابآوری ندارند. اصلا مفهوم تابآوری برای کسبوکارهای خرد بیمعنا است؛ بزرگترین بحران ما این است که در کف ۱٬۵ میلیون و در سناریو بدبینانه ۴٬۵ میلیون نفر بیکار خواهند شد که بخش زیادی از این عدد ناشی از افرادی است که تا پیش از این در کسبوکارهای کوچک مشغول به کار بودند.»
او با اشاره به بحران انرژی، کسری تجاری و احتمال جهش شدید نرخ ارز و تورم گفت بخش بزرگی از بیکاری آینده از دل تعطیلی کسبوکارهای کوچک ایجاد خواهد شد.
الحسینی در ادامه تأکید کرد: «جمهوری اسلامی الان چارهای ندارد جز آزادسازی قیمتها ندارد. پیشتر هم گفتم برای اصلاح اساسی در ایران یک بحران بزرگ نیاز است، ۴۷ سال دستور بر اقتصاد حاکم بوده و اکنون تنها راه آزادسازی است.»
او بیان کرد: «اگر اصلاحات انرژی در ایران و همین امسال صورت نگیرد، ما قطعا و برای نخستین بار تورم سه رقمی خواهیم داشت. علت این مورد نیز کسری تجاری ایران در سال جاری خواهد بود که حدود ۲۳ میلیارد دلار خواهد بود.»
راهکار پیشنهادی او آزادسازی اقتصاد و واقعیسازی قیمت انرژی بود تا فشارهای انباشتهشده اقتصادی کاهش پیدا کند.
بحران چهارم؛ فرسایش سرمایه انسانی و ضعف رهبری سازمانی
شاهین جعفری، مدیرعامل روما، مسئله بحران در مدیریت و سرمایه انسانی را مطرح کرد. او گفت: «بسیاری از مدیران هنوز با ذهنیت کنترلگر و متمرکز عمل میکنند و در بحران، تصمیمها را در دست یک فرد نگه میدارند.»
او همچنین گفت: «در دوران بحران نباید همه امور را در دستان یک فرد متمرکز کرد.»
جعفری همچنین تأکید کرد: «اعتماد همانند هواست؛ بدون آن اجتماع و سازمان خواهد مرد.»
راهکار پیشنهادی او تفویض اختیار، تمرکززدایی در تصمیمگیری، تقویت اعتماد سازمانی و توسعه رهبری انسانی بود.
بحران پنجم؛ اختلال زنجیره تأمین و بیثباتی قیمتها
الناز سخاییان، مدیرعامل نستله ایران، تصویری واقعی از بحران زنجیره تأمین ارائه کرد. او توضیح داد که واردات مواد اولیه با اختلال جدی مواجه شده، تخصیص ارز ماهها زمان میبرد و بیثباتی قیمتها به حدی رسیده که اعتبار پیشفاکتورها تنها دو ساعت است.
مدیرعامل این شرکت ادامه داد: «عدم ثبات قیمتی عامل این شده است که مدت اعتبار پیشفاکتورها به ۲ ساعت رسیده، به این صورت که اگر من کمی دیر آن را بخوانم، اعتبارش از بین رفته و باید دوباره قیمت تعیین شود.»
مدیرعامل نستله ایران با اشاره به چالشهای تولید در کشور گفت صنایع علاوه بر اختلال در واردات در شرایط جنگی، با مشکلاتی مانند قطع ناگهانی برق و گاز، دشواریهای تأمین مالی و فشار قیمتگذاری دستوری مواجهاند؛ مسائلی که میتواند به خطوط تولید آسیب بزند و سودآوری بنگاهها را تحت فشار قرار دهد. او همچنین تأکید کرد: «در برخی موارد حتی درباره قیمت، میزان و محل توزیع برخی محصولات استراتژیک نیز برای تولیدکننده تصمیمگیری میشود؛ تصمیمهایی که لزوماً با نیاز واقعی بازار همخوانی ندارد.»
شاید راهکارهایی که بتوان از صحبتهای او استخراج کرد؛ ثباتبخشی به سیاستهای ارزی، تسریع تخصیص ارز و کاهش قیمتگذاری دستوری باشد.
بحران ششم؛ قطع اینترنت و فروپاشی فروش آنلاین
رضا الفتنسب، رئیس اتحادیه کسبوکارهای مجازی، گفت: «متأسفانه در کشور ما کسبوکارهای آنلاین به نوعی با نوسانات مواجه هستند و هر اتفاقی که در کشور رخ میدهد، اولین اقدام قطع اینترنت است. متاسفانه در کشورها کسبوکارهای آنلاین مرغ عزا و عروسی هستند.»
الفتنسب با اشاره به فشارهای سال گذشته بر اقتصاد دیجیتال گفت کسبوکارهای آنلاین در پی بحرانهایی مانند جنگ، قطعی برق و محدودیتهای اینترنتی با کاهش فروش ۵۰ تا ۸۰ درصدی مواجه شدهاند و حتی در مقاطعی بخش زیادی از درگاههای پرداخت غیرفعال بوده است. او با تأکید بر اهمیت افزایش تابآوری پلتفرمهای داخلی افزود با وجود محدود بودن منابع حمایتی دولت، کسبوکارها باید با برنامهریزی مستقل و نگاه امیدوارانه مسیر فعالیت خود را ادامه دهند.
راهکارهایی که او مطرح کرد شامل توسعه زیرساخت داخلی، انتقال سرورها به داخل کشور و برنامهریزی مستقل کسبوکارها برای شرایط بحران بود.
بحران هفتم؛ کندی دولت و بروکراسی
هادی محضرنیا، سرپرست مرکز ملی پایش و بهبود محیط کسبوکار، گفت ساختار بروکراتیک فعلی توان مدیریت بحران را ندارد و اگر حمایتها دیر برسند، بسیاری از کسبوکارها دیگر قابل احیا نخواهند بود.
او همچنین گفت: «حتی در برخی موارد حاضر هستیم دقت را فدای سرعت کنیم.»
محضرنیا تأکید کرد: «با ساختارهای بروکراتیک فعلی، به هیچ وجه نمیتوان یک بحران از این جنس را مدیریت کرد.»
محضرنیا با تأکید بر اینکه دولت نه میتواند کاملاً از مسئولیت کنار بکشد و نه میتواند مانند یک «پدر پولدار» تمام مشکلات را با معجزه حل کند، از رویکرد جدیدی تحت عنوان «بستههای حمایتی» بهجای «بستههای جبرانی» خبر داد. او هدف این تغییر رویکرد را فراتر از جبران خسارت گذشته و معطوف به بهبود و ارتقای کسبوکارها دانست و بر ضرورت تشکیل یک «صندوق بازسازی» مجزا و ایجاد ساختاری چابک تأکید کرد که در آن، سرعت عمل برای نجات بنگاهها حتی بر دقتِ بروکراسی اولویت داشته باشد.
او در تشریح نحوه تخصیص منابع، صنایع بزرگ و کلیدی مانند پتروشیمی و فولاد را بهدلیل تأثیر گسترده بر زنجیره ارزش و اشتغال در اولویت اول قرار داد، اما خاطرنشان کرد که این حمایتها لزوماً نقدی نخواهد بود و از ابزارهایی مثل اعتبار مالیاتی، تسهیلات گمرکی و تعویق بدهیها استفاده میشود. محضرنیا همچنین برای کسبوکارهای خرد که با کاهش مشتری مواجه شدهاند، راهکار دولت را «تحریک تقاضا» از طریق طرحهایی مشابه کالابرگ و مشوقهای خرید دانست تا از این طریق گردش مالی در بدنه اصناف کوچک دوباره به جریان بیفتد.
راهکار پیشنهادی او ایجاد ساختارهای چابک، حمایتهای هدفمند و استفاده از ابزارهای غیرنقدی مانند معافیت مالیاتی و تسهیل تجارت بود.
بحران هشتم؛ تغییر ناگهانی رفتار مشتریان و فروپاشی تقاضا در دوران بحران
محمد خلج، مدیرعامل اسنپ، یکی از مهمترین بحرانهای کسبوکارهای دیجیتال در دوران جنگ را تغییر ناگهانی رفتار کاربران و افت شدید تقاضا دانست. او توضیح داد که همزمان با آغاز جنگ، الگوی سفر کاربران بهطور کامل تغییر کرد؛ به طوریکه سفرهای درونشهری با افت سنگین مواجه شدند و در مقابل، سفرهای بینشهری جهش کمسابقهای را تجربه کردند. خلج گفت: «این تغییر رفتار تنها به کاربران محدود نبود و رانندگان نیز به دلیل نگرانی از شرایط، کمبود سوخت و نااطمینانی عمومی، فعالیت خود را کاهش دادند؛ مسئلهای که فشار مضاعفی به پلتفرم وارد کرد.»
او همچنین در این خصوص گفت: «سفرهای درونشهری بین ۳۵ تا ۶۰ درصد کاهش یافته، در حالی که تقاضا برای سفرهای بینشهری در هفته نخست جنگ با رشد ۱۶۴ درصدی مواجه شده است.»
خلج همچنین تأکید کرد: «تنها در یکی از روزهای جنگ، استفاده از خدمات اسنپ تا ۷۰ درصد افت داشت.»
مدیرعامل اسنپ توضیح داد که در چنین شرایطی، کسبوکارها ناچار میشوند اولویتهای خود را بازتعریف کنند و گاهی برای حفظ پایداری سرویس، بخشی از کیفیت یا اهداف کوتاهمدت را قربانی کنند تا بتوانند سریعتر به شرایط پایدار بازگردند.
او همچنین گفت: «پایداری سرویس به مهمترین دارایی تبدیل میشود و تصمیمگیری در شرایط ابهام به یک مهارت کلیدی سازمانی بدل میشود.»
خلج تأکید کرد: «درک تغییر رفتار مشتریان نیز به یک مسئله استراتژیک تبدیل میشود.»
راهکاری که از صحبتهای خلج استخراج میشود، تمرکز بر «تابآوری عملیاتی» و توانایی بازتعریف سریع اولویتهای سازمانی در شرایط بحران است. او بر حفظ پایداری سرویس، تحلیل مداوم رفتار کاربران، انعطاف در مدل عملیاتی و تصمیمگیری سریع در شرایط ابهام تأکید داشت. از نگاه او، کسبوکارهایی در بحران دوام میآورند که بتوانند خود را همزمان با تغییر رفتار مشتریان و شرایط محیطی بازتنظیم کنند.
بحران نهم؛ نبود آمادگی سناریویی در بنگاههای کوچک و متوسط
فرزین فردیس، عضو هیئترئیسه اتاق تهران، یکی دیگر از چالشهای مهم کسبوکارها را ناتوانی در مواجهه با عدم قطعیت دانست. او توضیح داد که بسیاری از بنگاههای کوچک و متوسط به دلیل محدودیت منابع، تجربه کمتر و وابستگی شدید به شرایط روز، در برابر بحرانها شکنندهترند و نمیتوانند مانند شرکتهای بزرگ، ساختارهای مدیریت بحران طراحی کنند.
فردیس معتقد بود بسیاری از سازمانها هنوز با مدلهای قدیمی برنامهریزی (برنامههای ۵ ساله) اداره میشوند؛ در حالی که فضای اقتصادی امروز دائماً در حال تغییر است و نسخههای سنتی دیگر پاسخگو نیستند. فردیس تأکید کرد: «برنامه پنجساله در دنیای امروز دیگر کاربردی ندارد، زیرا شرایط پیوسته در حال تغییر است.»
او در این خصوص گفت: «تابآوری تنها به معنای مدیریت بحران نیست، بلکه توانمندی در سازمان است که امکان بازگشت سریع به عملکرد عادی و تطبیق مداوم با تغییرات محیطی را فراهم میکند.»
او در بخش دیگری از صحبتهایش توضیح داد که کسبوکارها باید از مدلهای خشک برنامهریزی فاصله بگیرند و به سمت سناریونویسی، تصمیمگیری منعطف و طراحی مسیرهای جایگزین حرکت کنند.
راهکار پیشنهادی فردیس، حرکت به سمت «برنامهریزی سناریویی» و ایجاد ساختارهای منعطف بود. او بر تابآوری در سیستم مالی، توسعه سرمایه انسانی، کاهش وابستگی عملیاتی و همچنین همکاری میان بنگاهها در قالب خوشههای صنعتی تأکید کرد. از نگاه او، کسبوکاری در بحران دوام میآورد که بتواند سریعتر از محیط اطراف خود را تطبیق دهد.
بحران دهم؛ ماندن در پارادایمهای قدیمی و تابآوری تدافعی
مقدمفر، سرمایهگذار حوزه دیتاسنتر، بحران اصلی بسیاری از کسبوکارها را ناتوانی در تغییر ذهنیت مدیریتی دانست. او توضیح داد که بخشی از شرکتها هنوز با الگوهای قدیمی تصمیمگیری میکنند و تصورشان از تابآوری صرفاً «دوام آوردن» است؛ در حالی که شرایط جدید به سازمانهایی نیاز دارد که بتوانند از دل بحران فرصت خلق کنند.
مقدمفر معتقد بود امیدواری صرف، استراتژی محسوب نمیشود و سازمانها باید معماری جدیدی برای مواجهه فعال با بحران طراحی کنند. او همچنین گفت: «داشتن امید بهتنهایی یک استراتژی نیست، بلکه تنها میتواند بهعنوان یک پیشران عمل کند.»
مقدمفر همچنین تأکید کرد: «اگر صرفاً به تابآوری بسنده کنیم، در نهایت دچار شکست خواهیم شد.»
او در بخش دیگری از صحبتهایش توضیح داد که شرکتها باید از حالت تدافعی خارج شوند و به سمت «تابآوری تهاجمی» حرکت کنند؛ مدلی که در آن بحران نه فقط تهدید، بلکه فرصتی برای بازطراحی و توسعه است.
راهکاری که مقدمفر مطرح کرد، تغییر پارادایم ذهنی مدیران، فاصله گرفتن از مدلهای سنتی تصمیمگیری و حرکت به سمت «معماری تابآوری تهاجمی» بود. او بر استفاده از فرصتهای اقتصاد دیجیتال، توسعه زیرساختهای فناورانه و بازطراحی مدلهای کسبوکار تأکید داشت؛ مسیری که به گفته او میتواند سازمانها را از صرف بقا، به سمت رشد در دل بحران هدایت کند.
تابآوری مهمتر از رشد
اگرچه سخنرانان این همایش از زاویههای متفاوتی به بحران نگاه میکردند، اما در یک نقطه اشتراک داشتند: اقتصاد ایران وارد دورهای شده که تابآوری مهمتر از رشد سریع است. کاهش تمرکز و بروکراسی، افزایش انعطافپذیری، اصلاح سیاستهای دستوری، سرمایهگذاری روی منابع انسانی و حرکت به سمت تصمیمگیری چابک، مهمترین نسخههایی بود که در این همایش برای عبور از بحران مطرح شد.
همایش «کسبوکار در بحران» روز سهشنبه ۱۵ اردیبهشتماه توسط اقتصادآنلاین و با همکاری اتاق ایران برگزار شد؛ رویدادی که در آن جمعی از مدیران دولتی، فعالان اقتصادی و صاحبان کسبوکارها درباره مهمترین چالشهای امروز بنگاهها سخن گفتند و مجموعهای از راهکارهای عملی برای افزایش تابآوری و عبور از دوران بیثباتی ارائه کردند.