عصر تراکنش ۱۰۲ و ۱۰۳ / اتحاد رقبا؛ مفهومی است که تا همین دو سه سال پیش در اکوسیستم هلدینگهای فناوری اطلاعات بانکها بیشتر به یک شعار خوشبینانه شباهت داشت اما در دل بحرانهای فشرده و چندلایه ۱۴۰۴ به ضرورتی عملی تبدیل شد؛ سالی که با حملات سایبری، فشارهای زیرساختی، محدودیت منابع، چالشهای سرمایه انسانی و نااطمینانیهای بیرونی همراه بود و هلدینگهای بانکی را واداشت بیش از هر زمان دیگری به یکدیگر نزدیک شوند. رقابتی که پیشتر بر سر سهم بازار و توسعه محصول جریان داشت، در مواجهه با تهدیدهای مشترک جای خود را به همکاریهای فنی، اشتراک تجربه و همافزایی زیرساختی داده است.
در میزگردی که ماهنامه عصر تراکنش با حضور صابر امامی، مدیرعامل گروه دادهپردازی پارسیان و مسعود وکیلینیا، مدیرعامل وقت ارتباط فردا برگزار کرد، مدیران از سالی سخن گفتند که اگرچه با محوریت تابآوری و مدیریت بحران پیش رفت، اما در لایهای عمیقتر، فرصتی تاریخی برای بازتعریف نسبت هلدینگها با یکدیگر ایجاد کرد. به باور آنها، همافزایی شکلگرفته در ۱۴۰۴ میتواند در ۱۴۰۵ جدیتر و ساختاریتر شود؛ از پروژههای مشترک و استفاده اشتراکی از زیرساختها گرفته تا همراستایی در تعامل با رگولاتور و خلق ارزشهای تازه برای بانکها؛ مسیری که شاید دقیقترین توصیف آن همان «اتحاد رقبا» باشد. آنچه در ادامه میخوانید، چکیده گفتوگویی مفصل با این دو مدیر است درباره سالی سخت که از دل تهدیدهایش، فرصت همکاری، بازتعریف مزیت رقابتی و نگاهی تازه به آینده زاده شد.
اگر بخواهید سال ۱۴۰۴ را با همه چالشها، پیچیدگیها و بحرانهایی که پشت سر گذاشتید برای هلدینگهای فناوری اطلاعات بانکها توصیف کنید، سال مدیریت بقا و تابآوری بود یا سال تصمیمهای راهبردی برای آینده؟
صابر امامی: پاسخ سؤال شما دو وجه دارد؛ یک وجه کلیشهای آن این است که هلدینگهای فناوری اطلاعات و ارتباطات همواره درگیر چالش بودهاند و این چالشها مختص سال گذشته نیست. درواقع میتوان گفت در سالهای گذشته تقریباً هیچ سالی بدون چالش نبوده است. هر سال مسئلهای پدید آمده که یا بر شدت چالشها افزوده یا چندین مسئله را بهطور همزمان ایجاد کرده است. این نگاه عمومی به موضوع است. اگر بخواهم پاسخی سرراست بدهم، چالشها همواره وجود داشته، امسال نیز همانند گذشته بوده و ما عادت کردهایم در چنین شرایطی دوام بیاوریم و مسیر خود را ادامه دهیم.
اما اگر عمیقتر به پرسش پاسخ دهم، معتقدم سال گذشته با مجموعهای از تهدیدها و فرصتهای بسیار جدی مواجه بودیم. درباره تهدیدها همه سخن میگویند؛ کسبوکارهای ما در معرض ریسکهای بزرگ و پیچیدهای قرار گرفتهاند. با این حال، فرصتهای جدیدی نیز پدید آمد که شاید سالها طول میکشید تا در اختیار کسبوکارها قرار گیرد. در بحرانها معمولاً به دنبال یافتن مسیرهای جدید کسبوکار هستیم و این مسیرهای جدید، افق آینده را روشنتر میکند. اگر در معرض چنین چالشهایی قرار نگیریم، دچار نوعی رخوت میشویم که پس از چند سال ما را به عقب میراند. از این منظر، امسال یکی از بهترین سالها بود تا با انگیزهای مضاعف بتوانیم فرصتهای تازهای کشف کنیم؛ اینکه هر مجموعه بتواند در بخشی از کسبوکار خود مسیری بیابد که منجر به رشد جدید شود.
بهویژه در هلدینگهای بانکی کشور، جایی که با مشتری نهایی در ارتباط هستیم، تابآوری در این شرایط و راهحلهایی که برای تقویت این ارتباط جستوجو و اجرا شد، تجربهای جدید بود؛ تجربهای که پیش از این کمتر رخ داده بود. همچنین کسبوکارهایی که در حوزههای فینتکی از جمله BNPL فعالیت میکردند و همچنین شرکتهای لندتک، بهطور قابلتوجهی از این شرایط اقتصادی منتفع شدند. هرچند در سطح اقتصاد کلان نگرانیها افزایش یافت اما در درون این کسبوکارها، از جمله کرادفاندینگ و لندتک، رونق قابلتوجهی ایجاد شد و تیمهای فنی نیز همگام با آنها در این مسیر حرکت کردند.
علاوه بر این، در سال ۱۴۰۴ بازار سرمایه نیز بخشی از دورهای از شکوفایی و رشد قابلتوجه را تجربه کرد و در بخشی دیگر با تهدیدهایی مواجه شد. این وضعیت موجب شد با ابعاد جدید مدیریت ریسک آشنا شویم و همین امر ما را برای پیمودن مسیرهای آتی آموختهتر و آمادهتر ساخت.
مسعود وکیلینیا: سال گذشته نیز، به یاد دارم، در جلسهای مشابه در خدمت شما بودم و درباره چالشهای سال ۱۴۰۳ و پیشبینی وضعیت سال ۱۴۰۴ گفتوگو کردیم اما سال ۱۴۰۴ نسبت به آنچه تصور میکردیم با چالشهای بهمراتب بیشتری همراه شد.
اگر بخواهم در دو بُعد توضیح دهم، باید بگویم در کل اکوسیستم با تغییرات گستردهای در نحوه نگاه به آینده و شیوه مدیریت کسبوکار مواجه بودیم. از خردادماه، موضوع تابآوری به اولویت نخست ما تبدیل شد. حملات سایبری نیز بهطور جدی آغاز شد و چندین مجموعه بانکی را تحت تأثیر قرار داد. این مسئله سبب شد تمامی شرکتهای فعال در حوزه فناوریهای بانکی و فینتکها با جدیت بیشتری به موضوع امنیت بپردازند، سرمایهگذاری بیشتری در این حوزه انجام دهند و ریسکهای کمتری بپذیرند.
سال گذشته نیز در همین جمع اشاره کردم که میان ریسک و نوآوری رابطه معکوس وجود دارد؛ هرچه میزان ریسکپذیری بیشتر باشد، سطح نوآوری بالاتر خواهد بود و هرچه ریسکگریزی افزایش یابد، تمایل به ورود به موضوعات و چالشهای جدید کاهش مییابد. سال ۱۴۰۴ در هلدینگهای بانکی، اکوسیستم فینتک و بهطور کلی اکوسیستم نوآوری کشور، هشداری جدی بود تا همگی به مقوله امنیت توجه بیشتری داشته باشیم، اشراف دقیقتری بر زیرساختها پیدا کنیم و بخش قابلتوجهی از بودجه شرکتها را به این حوزه اختصاص دهیم. در نتیجه، تا حدی تمرکز بر فناوریهای نوین، نوآوری و توسعه محصولات جدید کاهش یافت و این خلأ کمابیش احساس شد.
عامل دیگری که سال ۱۴۰۴ را نسبت به ۱۴۰۳ دشوارتر کرد، موضوع منابع انسانی بود. این چالشها تأثیر قابلتوجهی بر سرمایه انسانی گذاشت و شرایط را پیچیدهتر ساخت. با این حال، همانند سال گذشته، نگاه من همچنان امیدوارانه و خوشبینانه است. معتقدم همانگونه که از گردنههای پیشین عبور کردهایم، از چالشهای پیشرو نیز عبور خواهیم کرد. در حوزه فناوری و نوآوری همواره بر این باورم که کشور ما در مقیاس منطقهای و حتی جهانی جایگاه مناسبی دارد. در حوزه فناوریها و نوآوریهای بانکی، اکوسیستمهای استارتاپی و شرکتهای دانشبنیان، بهویژه در بخش نرمافزار و توسعه محصول، وضعیت مطلوبی داریم.
در سال گذشته میتوان گفت نئوبانکها یا به تعبیر بانک مرکزی، بانکهای دیجیتال، به بلوغ مناسبی دست یافتند. همانگونه که آقای امامی نیز اشاره کردند، تنوع خدمات در حوزه لندتک و BNPL در سال ۱۴۰۴ رشد قابلتوجهی داشت. بر اساس مشاهدات میدانی و جلساتی که برگزار میشود، میتوان گفت مخاطبان عمومی با لندتک و BNPL ارتباط برقرار کردهاند و وجود این خدمات برای بانکها به یک ضرورت تبدیل شده است. اگر در سال ۱۴۰۳ وجود یا عدم وجود این محصول برای بانکها چندان تعیینکننده نبود، در سال ۱۴۰۴ این موضوع به یک الزام بدل شد.
از منظر دیگر، پس از جنگ دوازدهروزه جلسهای در بانک مرکزی برگزار شد که تغییر رویکرد این نهاد برای من قابل توجه بود. در سالهای گذشته همواره بر ضرورت فاصله گرفتن از تمرکزگرایی و حرکت به سمت ارائه خدمات در بنگاههای مختلف و غیرمتمرکزسازی سرویسها تأکید میشد. در نیمه دوم سال ۱۴۰۴ شاهد حرکت در همین مسیر بودیم؛ از جمله صدور بخشنامهای درباره کیف پول که امکان انتقال وجه میان کیفپولها، البته با محدودیتهایی را فراهم ساخت. موضوعی که در گذشته تخلف محسوب میشد، در سال ۱۴۰۴ به الزام تبدیل شد. این امر از نظر من نکتهای مثبت بود و پیشبینی میکنم در سال ۱۴۰۵ موضوع کیف پول جدیتر دنبال شود.
روند غیرمتمرکزسازی خدمات نیز بهتدریج جدیتر میشود. در مجموع، هر بحران بیتردید آسیبزا و کندکننده است؛ اما رویکرد عقلانی و هوشمندانه آن است که از دل بحران نیز فرصتهایی استخراج شود. به نظر میرسد مسیری که اکوسیستم در پیش گرفته، بهرهبرداری از همین روزنههایی است که در دل بحران گشوده شده تا بتواند در سال ۱۴۰۵ به شکوفایی بیشتری دست یابد.
اگر بخواهید بهصورت مشخص و دقیق درباره یک چالش مهم که هلدینگهای فناوری اطلاعات بانکها در سال ۱۴۰۴ با آن مواجه بودند صحبت کنید، آن چالش چه بوده است؟
امامی: البته درباره گروه دادهپردازی پارسیان، به نظر من میزان وابستگی به بانک پارسیان و خدمات داخلی آن چندان جدی نیست؛ یا دستکم میتوانم بگویم در گروه دادهپردازی پارسیان سطح قابلتوجهی از عدم تمرکز وجود دارد. شاید مهمترین چالشی که با آن مواجه شدیم، ضرورت توجه بیشتر به شرکای خصوصی و افزایش اعتماد حاکمیت به بخش خصوصی بود. این موضوع در ادوار مختلف مطرح میشد، اما در سال ۱۴۰۴، بهویژه در فضای جنگ و پس از آن و همدلی ایجادشده در پی مجموعه حوادث، به نظر میرسد این ارتباط و اعتماد به بخش خصوصی از سوی حاکمیت تقویت شد.
ما بسیاری از مسائل خود را بهصورت داخلی حل میکردیم و به مدیریت درونسازمانی تمامی موضوعات عادت داشتیم. با این حال، در سال ۱۴۰۴ به این جمعبندی رسیدیم که همه مسائل و مشکلات را نمیتوان بهتنهایی حل کرد و همین امر موجب شکلگیری خط اعتماد شد؛ بخشی قابلتوجه از این اعتماد نیز در سال ۱۴۰۴ ایجاد شد. بخش خصوصی نیز فراتر از انتظار ظاهر شد و در مقاطعی که ضرورت داشت، در کنار ما قرار گرفت و با همکاری متقابل توانستیم مسائل متعددی را حلوفصل کنیم. این موضوع برجستهترین نکتهای است که اکنون در ذهن دارم و میتواند نویدبخش سال ۱۴۰۵ باشد. همواره معتقدم ایجاد ارتباط دقیق و صحیح میان بخش خصوصی و هلدینگهای بانکی میتواند ارزشهای بزرگتری خلق کند، مشروط بر آنکه نگاه ما صرفاً پیمانکاری نباشد و این مجموعهها را بهعنوان شرکای تجاری راهبردی تلقی کنیم.
وکیلینیا: اگر بخواهم موضوع را در دو سطح تفکیک کنم، در سطح شرکت ارتباط فردا مهمترین چالش ما ورود به فرایند گزیر بانک آینده بود که تأثیر قابلتوجهی بر کسبوکارهای ما گذاشت. با توجه به اینکه مشتری عمده ارتباط فردا بانک آینده بود، این مسئله برای ما چالش بزرگی محسوب میشد. نکته مثبت آن بود که در سالهای گذشته در داخل مجموعه به این موضوع اندیشیده شده و برای آن برنامهریزی شده بود. راهبردهایی تدوین شده بود تا در صورت بروز مشکل برای بانک آینده، ساختار شرکت و هلدینگ ارتباط فردا حفظ شود و از تابآوری مناسبی برخوردار باشد. از ابتدای آبانماه که با این مسئله مواجه شدیم تاکنون، توانستهایم محصولات اصلی را بدون اختلال حفظ کرده و به ارائه خدمت به مردم ادامه دهیم؛ از جمله «همراهکارت» در حوزه پرداختسازی و «فینوتک» در حوزه بانکداری باز.
در عین حال، با توجه به خاموش شدن هسته بانک آینده در ماه گذشته و تکمیل فرایند انتقال آن به بانک ملی، بخشی از محصولات خود را از دست دادیم. در این زمینه با چالشهایی مواجه هستیم که امیدواریم تا پایان سال برطرف شود.
در سطح صنعت نیز به نظر من همچنان بزرگترین چالش، موضوع تابآوری است. سال ۱۴۰۴ سالی بود که این دغدغه برای همه ما جدی شد که در صورت وقوع حمله سایبری دیگر، نظام بانکی و نظام پرداخت کشور دچار اخلال نشود. به همین دلیل، برنامهریزیهای گسترده و مؤثری در این حوزه انجام و اجرا شد تا سال با ثبات به پایان برسد.
یکی از موضوعاتی که در سال ۱۴۰۴ با آن مواجه بودیم و به نظر من در سال آینده نیز چالش بزرگی خواهد بود، مسئله زیرساخت است. در حوزه زیرساخت چند سالی است که با موضوع سرمایهگذاری و همچنین تغییر قوانین گمرکی، مقررات ارزی و موارد مشابه درگیر هستیم. نوسازی تجهیزات، بهرهگیری از فناوریهای جدید و بهروزرسانی لایسنسها امری ضروری است و تمامی این اقدامات هزینهبر هستند. با وجود تمامی توانمندیهای موجود در اکوسیستم، معتقدم در حوزه زیرساخت همچنان نیازمند حمایت، حتی از سوی بخش دولتی هستیم تا بتوانیم زیرساختها را بهروز نگه داریم و پایداری موردنظر حاکمیت و شبکه بانکی را تأمین کنیم.
آقای امامی، با توجه به تجربههایی که در سال جاری داشتیم و حملات سایبری که به برخی بانکها صورت گرفت، لطفاً درباره ضرورت و اهمیت توجه به امنیت سایبری و پایداری زیرساختها توضیح دهید. آیا میتوان گفت امنیت سایبری نقطهضعف صنعت بانکی کشور است یا خیر؟
امامی: به نظر من بخش پایانی پرسش شما موضوعی تقریباً نسبی است، زیرا هیچگاه نمیتوان در حوزه امنیت به نقطهای رسید و اعلام کرد که این سطح از امنیت کافی است. این عرصه یک رقابت و مسابقه جهانی است و هر سطحی از تأمین امنیت نیز همچنان در معرض ریسک قرار دارد. بنابراین نمیتوان بهصورت مطلق از خوب یا بد بودن وضعیت سخن گفت.
درباره وجود نقاط ضعف در امنیت سایبری، بلاشک نقاط ضعفی وجود دارد. فضای امنیتی ما در گذشته بیشتر شبیه وضعیتی بود که در آن خودمان آتشی روشن میکردیم و سپس با استفاده از امکانات داخلی آن را خاموش میکردیم و در نهایت به خود امتیاز میدادیم اما زمانی که یک بحران واقعی رخ میدهد، نقش واقعی سازوکارهای مقابله با بحران آشکار میشود. در سال ۱۴۰۴، به میزانی با ریسکهای امنیتی مواجه شدیم که پیش از آن تجربه نکرده بودیم. با وجود هزینههای قابلتوجهی که پرداخت شد، معتقدم تابآوری قابلتوجهی از خود نشان دادیم.
شبکه بانکی طبیعتاً باید بهگونهای عمل کند که آسیبی نبیند و این انتظار قابل درک است؛ اما ابعاد جنگی که در لایههای مختلف رخ داد، میتوانست بسیار گستردهتر باشد. عملکرد بسیاری از مجموعهها در این رویداد مثبت بود. حتی آن دسته از تیمهایی که با آسیب مستقیم مواجه شدند نیز از دو منظر کارنامه قابل قبولی داشتند: نخست، از حیث آمادگی و نحوه مواجهه با بحران؛ و دوم، از منظر سرعت بازیابی. در مقایسه با نمونههای بینالمللی، در بسیاری از کشورها رخدادهای مشابه به دورههای بازیابی طولانیتری منجر میشود. بدیهی است که مشکلات وجود دارد و امنیت همواره موضوعی نسبی است؛ اما در حوزه تابآوری، عملکرد کلی قابل قبول ارزیابی میشود.
اکنون تقویت زیرساختهای امنیتی به اولویت تمام هلدینگها تبدیل شده است، هرچند هزینههای سنگینی در پی دارد. این باور نیز در لایههای مختلف شبکه بانکی تقویت شده و حتی در سطح بانک مرکزی نیز نسبت به ابعاد این مسئله درک عمیقتری شکل گرفته است. این رویدادها موجب شد همه بازیگران به یکدیگر نزدیکتر شوند و موضوع امنیت بهعنوان مسئلهای عمومی تلقی شود، نه صرفاً یک الزام نظارتی. تهدیدهای امنیتی، در کنار فشار واردشده بر شبکهها، فرصتی برای بهاشتراکگذاری داده و همکاری میان مجموعهها ایجاد کرد.
پیش از این، رقابت میان بانکها پررنگتر بود؛ اما در مواجهه با یک تهدید مشترک، رقابت جای خود را به همکاری داد. در این سال مشاهده شد که تیمهای فنی بانکهای مختلف برای حل مسئله یکدیگر تلاش میکردند و هر مجموعه ظرفیتهای خود را در اختیار دیگران قرار میداد. حتی در مراکز داده، خدمات داخلی تا حد امکان کاهش مییافت تا بتوان از ظرفیت آزادشده برای تقویت سرویس سایر بانکها استفاده کرد. این تجربه بهصورت گسترده در شبکه بانکی شکل گرفت.
آیا میتوان برای توصیف سال ۱۴۰۴ در مورد این هلدینگها، از عبارت «تابآوری به جای نوآوری» استفاده کرد یا خیر؟
امامی: احتمالاً مشخص است که نگاه اصلی من معطوف به تابآوری نیست. به نظر من در همه این حوزهها نوآوری نیز رخ داده است، اما نوآوری الزاماً به معنای خلق محصول جدید نبوده است. نوآوری شامل تمامی فرصتها و ظرفیتهای جدیدی است که ایجاد کردهایم و با هم شکل دادهایم. اگر بخواهیم دقیق و صرفاً در چهارچوب توسعه محصول صحبت کنیم، ممکن است در سال ۱۴۰۴ در توسعه محصول نوآوری کمتری داشته باشیم، اما در سطح اکوسیستم قطعاً نوآوری بیشتری صورت گرفته است.
آقای وکیلینیا، میخواهم کمی درباره مدل فعالیت این هلدینگها صحبت کنیم. این هلدینگها طی یک دهه اخیر شکل گرفتهاند؛ امروز در چه مرحلهای قرار دارند و آیا به یک مدل حکمرانی پایدار دست یافتهاند یا خیر؟
وکیلینیا: اگر بخواهم هلدینگهای بانکی را تقسیمبندی کنم، میتوان دو نوع را متمایز کرد: نخست هلدینگهایی که صرفاً وظایف بانک را انجام میدهند و دوم هلدینگهایی که علاوه بر فعالیتهای بانکی، در بازار و کسبوکار نیز حضور دارند؛ از جمله حوزه فناوری، فینتک، دانشبنیان و استارتاپها. هلدینگ ارتباط فردا جزو دسته دوم است، بهگونهای که بخش قابلتوجهی از درآمد آن از فعالیتهای خارج از بانک آینده تأمین میشود، ضمن آنکه تمامی سرویسهای فناوری اطلاعات بانک آینده نیز توسط این هلدینگ پشتیبانی میشد.
به نظر میرسد هلدینگها به سمت تنوع در سبد درآمدی خود حرکت کردهاند و این روند با رویکردی منطقی ادامه دارد. در عمل، استقلال هلدینگها از بانک مادر در حال جدیتر شدن است. با این حال، نگاه حاکمیتی سهامدار اهمیت دارد؛ باید مشخص شود که آیا این حرکت مورد تأیید و همراهی سهامدار است یا اینکه تلاش میشود هلدینگهای بانکی صرفاً بهعنوان ابزار بانک در نظر گرفته شوند. من شخصاً این حرکت را بیشتر به سمت تنوع و استقلال میبینم.
درستترین رویکرد در مدل فعالیت هلدینگهای فناوری بانکها کدام است؟
وکیلینیا: بدون شک، به نظر من رویکرد دوم درستترین است. یعنی هلدینگ باید بتواند در کنار رضایت سهامدار و تأمین سرویسها و خدمات موردنظر او، به مرکزی برای درآمد تبدیل شود و بتواند سود تقسیم کند؛ بهگونهای که منابع درآمدی محدود به بانک سهامدار نباشد و از فعالیتها و کسبوکارهای دیگر نیز منفعت ایجاد کند. در مورد میزان موفقیت در این مسیر، نمیتوانم ادعا کنم که صددرصد موفق بودهایم، اما حرکت به این سمت جدیتر شده است.
حداقل در مقایسه با سالهای ۱۴۰۲ و ۱۴۰۳، سال ۱۴۰۴ را میتوان سالی جدیتر در این زمینه دانست و معتقدم این روند ناگزیر به ادامه خواهد بود. در اکوسیستم بانکی، حرکت به سمت کاهش هزینهها ضروری است و اگر هلدینگی نتواند از سبد خدمات و فعالیتهای عمومی و خارج از کسبوکار بانک بهره ببرد، عملاً با مشکلات جریان نقدینگی مواجه خواهد شد.
مزیت رقابتی این هلدینگها در عصری که اکنون به آن عصر هوش مصنوعی میگویند، چیست؟
وکیلینیا: هلدینگهای بانکی معمولاً کسبوکارهای بزرگی دارند و حوزه دیجیتال و فناوریهای نوین در آنها متمرکز شده است. به همین دلیل، دادههای بسیار ارزشمندی جمعآوری شده است. مشتریان و مخاطبان ارتباط مستقیم با محصولات هلدینگها دارند و به تبع آن، هر نوآوری یا کاربرد هوش مصنوعی میتواند به راحتی به مشتری نهایی منتقل شود و خلق ارزش کند. بنابراین، فرایند رسیدن به محصول نهایی و خلق ارزش از طریق این هلدینگها تسهیل و تسریع میشود.
نکته بعدی، بحث زیرساخت است. برای هوش مصنوعی، بخش مهمی از فعالیت به زیرساخت مربوط میشود و سرمایهگذاری در پردازندهها و GPUها ضروری است؛ امری که استارتاپهای کوچک توان انجام آن را ندارند. هلدینگهای بانکی با پشتوانه مالی و قدرت سرمایهگذاری بالای خود میتوانند در این حوزه حضور جدی داشته باشند و عملاً نقش زیرساخت هوش مصنوعی را در کشور ایفا کنند. این اقدام به اکوسیستم هوش مصنوعی کشور امکان میدهد که بدون دغدغه زیرساخت، نوآوری بیشتری داشته باشد. اقدامات بسیار جدی انجام شده است و پیشبینی میشود که تا نیمه اول سال ۱۴۰۵، یکیدو مجموعه محصولات خود را در حوزه هوش مصنوعی به بازار ارائه دهند.
امامی: دیدگاه من در این موضوع تا حدی با نظر آقای وکیلینیا متفاوت است. مزیت اصلی هلدینگها را در بانک میبینم و این مزیت میتواند بخشی از منافع بانک را به نحوی تغییر دهد که بانک به تنهایی قادر به کسب چنین سودی نباشد. ما میتوانیم مسیرهایی ایجاد کنیم که درآمدهای بانک افزایش یابد. این خیلی بزرگوارانه است که آقای وکیلینیا تأکید میکنند که هدف هلدینگ باید ایجاد درآمد برای بانک باشد. ذاتاً بانک انتظار دارد که بتوانیم زنجیره ارزش آن را توسعه داده، درآمدش را افزایش دهیم و در رقابت شدیدی که میان بانکها وجود دارد، هر هلدینگی که بهتر برای بانک خود کار کرده باشد، مزیتآفرین خواهد بود.
در عصر هوش مصنوعی نیز این ظرفیت تقویت میشود؛ نه به صورت ضریب، بلکه به صورت توان. دلیل آن این است که با پیشرفت زمان، انتظارات مشتریان نهایی و سایر ذینفعان از بانک، شامل خدمات دیجیتال و نوآورانه، افزایش مییابد و وظیفه هلدینگهای فناوری اطلاعات است که بتوانند این نقش را به بهترین نحو ایفا کنند.
بزرگترین ریسک پیشروی هلدینگهای فناوری اطلاعات بانکها در سال ۱۴۰۵را چه چیزی میدانید؟
امامی: به نظر من، مسئله منابع انسانی شاید اصلیترین چالشی است که با آن مواجهایم و این موضوع بسیار جدیتر از آن است که تصور میکنیم. برای زیرساخت، میتوانیم راهحلهایی پیدا کنیم؛ از جمله اخذ وام، تعامل با دولت، اصلاح قوانین و سایر اقدامات. اما مسئله منابع انسانی، واقعاً راهحل آسانی ندارد و این موضوع مختص هلدینگها نیست؛ کل اکوسیستم از نزدیک با آن مواجه است.
گاهی رقابتی بین هلدینگها و شرکتهای زیرمجموعه برای جذب منابع انسانی ایجاد میشود. این چالش ناشی از یک اصل بنیادین اقتصاد است: وقتی منابع محدود و نیازها بیش از حد است، نمیتوان آنها را به راحتی مدیریت کرد. نیروهای ما الزاماً نمیتوانند توسط کسبوکارهایی که داریم متقاعد شوند تا در مسیر ما کار کنند و سرویسهای ما به شدت به این نیروها وابستهاند، بهویژه در حوزههای پایهای نرمافزار و توسعه هستهای سیستمها. ما در سالهای گذشته در زمینه جانشینپروری نیز بهخوبی عمل نکردهایم، بهگونهای که برای جایگاههای مدیریتی اکوسیستم، مدیران اجرایی و میانی کافی و مناسبی نداریم. علت این بحران مدیریتی این است که ارتقاء افراد اغلب بر اساس سابقه کاری و تجربه در شرکت انجام شده و مهارتهای مدیریتی لازم در سطوح استراتژیک، حاکمیتی و مالی بهطور کامل توسعه نیافته است.
وکیلینیا: در حال حاضر تمرکز اصلی ما بر محور تابآوری است و سال ۱۴۰۴ را نیز با این محور پیش بردیم. مسائل زیرساختی اهمیت بسیار زیادی پیدا کردهاند و معتقدم یکی از چالشهای اصلی هلدینگها در سال ۱۴۰۵ نیز همین خواهد بود. رویکرد ما در سال ۱۴۰۵ همچنان تابآوری خواهد بود، شامل پایداری سرویسها و افزایش امنیت. در کنار این موضوع، ممکن است توجه کافی به حوزههای نوآوری و خلاقیت معطوف نشود. در سال ۱۴۰۵، هلدینگها و کل صنعت بانکی کشور بخش عمده انرژی و بودجه خود را به این حوزهها اختصاص خواهند داد و حوزه خلاقیت، محصولات جدید و محصولات پرریسک در اولویت بعدی قرار خواهند گرفت. این موضوع میتواند به تضعیف اکوسیستم منجر شود.
چنانچه خلاقیت و نوآوری از یک اکوسیستم حذف شود، در بهترین حالت تنها یک اکوسیستم پایدار با محصولات طول عمر بالا باقی میماند. مشتریان به فناوریها و محصولات جدید علاقه دارند و این خلأ میتواند فاصلهای بین محصولات داخلی و خارجی ایجاد کند.
آقای امامی، به سراغ فرصتهای سال ۱۴۰۵ برای هلدینگها برویم. با توجه به صحبتهای آقای وکیلینیا که احتمال دارد در سال ۱۴۰۵توجه به نوآوری و خلاقیت حتی کمتر از سال جاری باشد، به نظر شما چه فرصتهایی برای این هلدینگها در سال آینده وجود خواهد داشت؟
امامی: من همواره معتقدم که وقتی منابع محدود میشود، افراد مجبورند فرصتها را بهتر تشخیص دهند. ممکن است سال ۱۴۰۵ سال همافزایی بیشتر بین هلدینگهای فناوری اطلاعات بانکها باشد. وقتی با بحرانهای فراگیر مواجه میشویم، تلاش میکنیم به یکدیگر نزدیک شویم. بهترین فرصت پیش روی هلدینگها این است که ظرفیتهای خود را همافزا کنند. در گذشته، ممکن بود هلدینگها در رقابتی شدید بر سر سهم بازار با یکدیگر مقابله کنند اما اکنون تلاش میکنیم یکدیگر را حمایت کنیم. این فرصت تاریخی است. محدودیت منابع باعث میشود راهکارهای نوآورانهای پیدا شود و بینظیرترین فرصت سال ۱۴۰۵ میتواند همین همافزایی باشد. من میبینم که ارتباط بین هلدینگها افزایش یافته و اتحاد رقبا، شاید بهترین توصیف برای سال ۱۴۰۵ برای اکوسیستم هلدینگهای فناوری بانکها باشد.
وکیلینیا: تقریباً دو تا سه سال است که به صورت جدی در کمیسیون بانک دیجیتال فعال هستیم و تمام هلدینگهای بانکی در آن عضو هستند. ما در سه سال اخیر تمرین کردهایم که با یکدیگر همکاری کنیم و پروژههای مشترک داشته باشیم. کمیسیون بانکداری دیجیتال یکی از فعالترین کمیسیونهاست. در جلسات این کمیسیون، نقش زبان رسای صنعت را ایفا میکنیم و ذینفعان نیز دعوت میشوند. هدف ما ایجاد نقش مؤثر و مثبت در اکوسیستم بانکی کشور است. همافزایی نکتهای جدی و مهم است و ما شروع به اجرای آن کردهایم. یکی از کمیتهها، کمیته منابع انسانی است تا بتوانیم در سطح هلدینگها روال یکپارچهای ایجاد کنیم. کمیته زیرساخت نیز برای استفاده اشتراکی از زیرساختها تشکیل شده است.
یکی از فرصتهای مهم سال ۱۴۰۵، همکاری با رگولاتور است. رگولاتور به این درک رسیده که باید اهمیت بیشتری به بخش خصوصی و هلدینگهای بانکی بدهد، فضای بیشتری ایجاد و قوانین را تسهیل کند. انتصاب آقای دکتر پشمچی به عنوان معاون فناوریهای نوین بانک مرکزی نیز اتفاق بسیار مثبتی است. ایشان پیشتر در مجموعه بانک پارسیان و هلدینگ دادهپردازی مدیرعامل بوده و آشنایی کامل با صنعت و چالشهای آن دارند. حضور ایشان فرصت مناسبی است تا برای برخی مسائل حلنشده، سال آینده راهحل پیدا کنند.
به نظر شما مدیران هلدینگها در پایان سال ۱۴۰۵ بیشتر بابت کدام کار انجام نشده امروز حسرت خواهند خورد؟
وکیلینیا: به نظر من اگر نسبت به حوزه هوش مصنوعی غافل شویم، متضرر خواهیم شد، زیرا اکوسیستم فناوری کشور متوقف نمیماند. مشکل هلدینگهای فناوری در ایران این است که تحت نظارت چندوجهی قرار دارند؛ قوانین متعدد و رگولاتورهای مختلف باعث میشود که مهمترین و باثباتترین بازیگران حوزه بانکی از برخی روندهای صنعت محروم شوند. امیدوارم سال آینده این شرایط در حوزه هوش مصنوعی رخ ندهد و هلدینگهای فناوری بانکها بتوانند نقش مؤثری در این حوزه ایفا کنند.
امامی: به نظر من موارد متعددی وجود دارد که از همین حالا میدانیم در آینده ممکن است از آنها متضرر شویم، اما همچنان باید تلاش کنیم. در حوزه منابع انسانی، چالشهایی وجود دارد و احتمالاً سال آینده نیز وضعیت منابع انسانی قرمز اعلام خواهد شد. باید زمان بیشتری صرف کنیم تا برای این موضوع راهحل پیدا کنیم. در حوزه زیرساخت و امنیت نیز چالشهایی داریم. در حوزه نوآوری نیز میتوانیم تلاش بیشتری داشته باشیم. شاید مهمترین موضوع در همه این حوزهها، اعتماد بیشتر به مردم، اعتماد به مشتریان و اعتماد به همکارانی است که با ما همکاری میکنند. هرچقدر هم برای این اعتماد تلاش کنیم، باز هم ممکن است حسرت نرسیدن به سطح مطلوب را داشته باشیم. این موضوع نباید به عنوان حسرت تعبیر شود، بلکه باید آن را فرصتی برای موفقیت بیشتر تلقی کنیم.
اگر بخواهید از کل صحبتها یک جمعبندی داشته باشید، چه چیزی به ما میگویید؟
وکیلینیا: مایلم در اینجا از تمامی همکارانم در صنعت بانکی کشور و در هلدینگهای بانکی قدردانی کنم. سال ۱۴۰۴ سالی بسیار دشوار و پرتنش بود اما خوشبختانه توانستیم آن را در حوزه فناوری و ارائه سرویسهای بانکی با موفقیت به پایان برسانیم. از همه همکارانم قدردانی میکنم و امیدوارم تغییر نگاه رگولاتور به ما کمک کند تا با وجود چالشها و بحرانهای موجود، سال آینده را نیز با موفقیت سپری کنیم و در صنعت بانکداری، همچنان از رقبا در منطقه عقب نمانیم و نقش مؤثری داشته باشیم.
امامی: من نیز با تشکر، صحبتهایم را به پایان میرسانم. واقعاً باید از شما قدردانی کرد، کار شما در رسانه، کار سادهای نیست. شما تابآوری را در این اکوسیستم به خوبی معنا کردهاید و وظیفه بانکهاست که از فعالیتهای شما حمایت بیشتری کنند. همکاران صنعت نیز سال بسیار سختی را پشت سر گذاشتند؛ سختیهایی که صرفاً اقتصادی نبود، بلکه شامل تلاش برای به ثمر رساندن محصولات و طرحها و مواجهه با محدودیتها و کمکاریهای رگولاتور نیز میشد. با این حال، اعضای این اکوسیستم امید خود را از دست ندادند و همچنان به توسعه و ارائه کارهای نوین ادامه دادند. این تلاشها باعث شد مسیر گذشته چراغ راه آینده باشد و ما را قدرتمندتر کند.
ما از روزهای ابتدایی، با محدودیتهای فراوان، اکوسیستم پرداخت را خودمان ایجاد کردیم و فینتک را از پایه ساختیم. این سختیها باعث شد توانمندیهای ما تقویت شود و اکنون شاهد هستیم که محصولات ما حتی خارج از کشور نیز به فروش میرسند. این تجربیات نشان میدهد که تلاش مستمر، همافزایی و پایداری در اکوسیستم، موجب رشد و پیشرفت هلدینگها و صنعت فینتک کشور شده است. هدف ما و تمامی فعالان این صنعت، تداوم این مسیر، تقویت اکوسیستم و دستیابی به موفقیتهای بیشتر در سال ۱۴۰۵ و فراتر از آن است.