مجید پایدار، کارشناس بانکداری و پرداخت / اولین مواجه نگارنده با دستگاه کارتخوان به سال 1386 و به منظور انجام یک پژوهش دانشگاهی در زمینه نگهداری و تعمیرات (EM[1]، PM[2]، CM[3]، MC / ERV[4] و تعیین شاخصهای عملکردی برای کارایی و بهرهوری این دستگاه) بر میگردد. سالها تجربه حاصل از کار در بانک، PSP، کارگزار PSP، طراحی و بهرهگیری از انواع روشها و سامانهها، حضور در نمایشگاههای تجاری و همایشهای علمی مرتبط از سالهای نخست شکل گیری کسبوکار خدمات پرداخت الکترونیک و رصد تأثیر مقررات مختلف تنظیمگری و اقدامات شرکتها و بانکها در این زمینه، نگارنده را به این نتیجه رسانده است که تنظیم دستور کار متناسب با مفاهیم نگهداری و تعمیر برای کارکنان بخش عملیات ارائه و پشتیبانی خدمات پرداخت، انتخاب روشهای درست بهکارگیری افراد در این بخش، آموزش مؤثر و کنترل مستمر انجام کار درست به شکل درست، و همچنین فراهمسازی سامانههای یکپارچه نرمافزاری و سختافزاری مبتنی بر روشهای کارآمد و اثربخش به منظور مدیریت تجربه مشتری و در نتیجه آن، ثبت، بازیابی، فرآوری، تحلیل و نتیجهگیری از اطلاعات مختلف عملیات بازاریابی، نصب، نگهداری، تعمیر، تراکنش، هزینههای ثابت و متغییر، و در یک کلام «مدیریت علمی» شرط لازم تداوم موفق کسبوکار ارائه خدمات پرداخت با تأمین منفعت برای تمامی ذینفعان این زیست بوم اقتصادی است.
صنعت پرداخت الکترونیک ایران طی سالهای اخیر از یک صنعت مبتنی بر رشد تعداد دستگاه کارتخوان، به صنعتی مبتنی بر مدیریت هزینه، بهرهوری عملیات و کنترل بهای تمامشده تبدیل شده یا ناگزیر به تبدیل شدن است. تجربه عملی نشان میدهد که سالهاست در بازار خدمات پرداخت الکترونیک، ظرفیت پذیرش پرداخت بهای دستگاه کارتخوان در سمت تقاضا (پذیرنده) وجود دارد تا از این طریق با عضویت در شبکه پذیرندگی امکان دریافت خدمات پرداخت را داشته باشد و شرکتهایی تحت عنوان «هدایت تراکنشی» از این ظرفیت بهره برده و علاوه بر فروش دستگاه به متقاضی، از سهم کارمزد تراکنشهای آن و در مواردی نیز درصدی از رسوب منابع نزد بانک پدیرندههای خود نیز بهرهمند شدهاند.
کسبوکار مشابه خدمات پرداخت الکترونیک، شبکه اپراتوری تلفن همراه است که در آن مشترک، خود نسبت به خرید گوشی اقدام میکند که به تبع آن، خدمات پس از فروش نیز در بازار جداگانهای بین خریدار و فروشنده گوشی و در ازای دریافت وجه ارائه میشود و حتی وجه مربوط به خرید سیم کارت اپراتور نیز از سوی مشترک پرداخت میشود؛ این در حالی است که در خدمات پرداخت الکترونیک، هزینه تأمین دستگاه کارتخوان، رول کاغذ رسید، زیرساخت ارتباطی، پشتیبانی و تعمیر دستگاه کارتخوان به عهده شرکتهای ارائه کننده خدمات پرداخت است و این شرکتها صرفاً مقرراتی مبنی بر مسدودی مبلغی در حساب پذیرنده یا اخذ مبلغی که معمولاً جزئی از بهای واقعی دستگاه و خدمات است، به عنوان ودیعه از پذیرنده در ازای دستگاههای سیار اخذ میکنند که در زمان انصراف پذیرنده از دریافت خدمات و عودت دستگاه، متناسب با استهلاک دستگاه بخشی از آن کسر و مابقی به پذیرنده برگشت داده میشود. وجود یک ذینفع مهم در شبکه پذیرندگی کارتهای بانکی یعنی بانک پذیرنده، باعث شده که عدم کفایت جبران هزینههای کسبوکار خدمات پرداخت توسط دارنده و پذیرنده کارت به عنوان خریدار و فروشنده در معاملات، توجیه شده و جبران مابه التفاوت هزینهها به واسطه منافع رسوب منابع پذیرنده، توسط بانک پذیرنده انجام شود که بحث در این زمینه و وجاهت این نگاه بسیار مفصل است و موضوع این نوشتار نیست.
این زمینه صرفاً به این موضوع اشاره میشود که تحمیل هزینههای یک کسبوکار به کسبوکار دیگر میتواند زمینه ساز ناکارآمد شدن بازارهای مرتبط باشد که در میان مدت و بلند مدت بانکها نیز از این ناحیه دچار زیان شوند.
هر کسبوکاری از جمله خدمات پرداخت باید به ازای ارزش آفرینی برای ذینفعان مستقیم خود، سود کسب کند تا امکان تداوم داشته باشد و چنانچه به هر دلیلی از وضعیت سوددهی خارج شد، اولین اقدام باید تجدید نظر در مدل کسب و کار، طراحی روشها و محصولات جایگزین با هدف کاهش هزینهها و جلوگیری از ناکارآمدی بازار خود باشد و نه یافتن راهی برای توجیه تحمیل هزینهها به نزدیکترین ذینفع بعدی؛ چرا که از نگاه زنجیره فعالیتها، میتوان بسیاری از کسبوکارها و بازارها را به هم مرتبط و به نوعی ذینفع یکدیگر دانست و تسری مشکلات و تحمیل هزینهها به یکدیگر، به نوعی پاک کردن صورت مسئله به جای حل کردن آن است. در این مسیر شاید بهتر باشد که شرکتهای خدمات پرداخت از نظر ماهوی و رویکرد، به شرکتهای ارائه کننده راهحلهای پرداخت تغییر کنند.
کدام مدل عملیاتی برای شرکتهای ارائه کننده خدمات پرداخت، پایدارتر است؟
نخست برای مدلهای عملیاتی ذکر شده در عنوان، تعاریف زیر ارائه میشود:
- مستقیم: عملیات ارائه و پشتیبانی خدمات شامل بازاریابی، نصب، PM، EM و جمع آوری دستگاه کارتخوان و مراقبت از افت تراکنش یا ریزش پذیرنده توسط خود PSP انجام میشود.
- کارگزار محور(نمایندگی): کارگزاری عملیات ارائه و پشتیبانی خدمات شامل بازاریابی، نصب، PM، EM و جمع آوری دستگاه کارتخوان و مراقبت از افت تراکنش یا ریزش پذیرنده از طریق عقد قرارداد به شرکت یا شرکتهایی واگذار میشود.
- ترکیبی (Hybrid): بخشهایی از عملیات ارائه و پشتیبانی خدمات نظیر بازاریابی B to G، تحلیل بازار، مدیریت ریسک، بازرسی و حسابرسی، توسعه سامانههای یکپارچه نرم افزاری برای انجام عملیات میدانی و تحلیل دادهها توسط شرکت PSP و عملیات نصب، PM، EM و جمع آوری دستگاه کارتخوان و مراقبت از افت تراکنش یا ریزش پذیرنده B to B و B to C از طریق عقد قرارداد توسط شرکت یا شرکتهای کارگزاری و نمایندگی انجام میشود.
در گذشته مزیت رقابتی PSPها عمدتاً بر پایه:
- تعداد دستگاه کارتخوان
- سهم بازار تراکنش
- توسعه جغرافیایی
- جذب پذیرنده
تعریف میشد؛ اما با کاهش تدریجی حاشیه سود صنعت، افزایش شدید تورم، رشد هزینه منابع انسانی، افزایش هزینه قطعات و لجستیک، و فشارهای شاپرک و بانک مرکزی، اکنون مهمترین مزیت رقابتی PSPها «مدل عملیاتی کمهزینه و مقیاسپذیر» است.
این گزارش تلاش میکند:
- مدل واقعی عملیات ۱۲ PSP ایران را شناسایی کند.
- بهای تمامشده واقعی عملیات را تخمین بزند.
- تفاوت مدل مستقیم، نمایندگی و ترکیبی را مقایسه کند.
- ساختار اقتصادی بهینه صنعت را استخراج کند.
چرا اعداد صورتهای مالی همه واقعیت را روایت نمیکنند؟
یکی از نکات مهم در تحلیل شرکتهای پرداخت این است که صورتهای مالی PSPها بهتنهایی نمیتوانند تصویر کاملی از هزینههای عملیاتی ارائه دهند. بخش قابلتوجهی از هزینههای واقعی در شرکتهای وابسته، پیمانکاران، شرکتهای خدماتی، کارگزاران استانی و سایر بازوهای پشتیبانی ثبت میشود. به همین دلیل، بررسی صرف صورتهای مالی شرکت اصلی ممکن است به برآوردی ناقص از ساختار هزینهای منجر شود. برای مثال، در بسیاری از موارد شرکتهای وابسته بخشی از وظایف عملیاتی از جمله پشتیبانی پایانههای فروش، تعمیر و نگهداری تجهیزات، خدمات PM و EM، انبارداری، لجستیک، تامین قطعات، ارائه تجهیزات ارزش افزوده و عملیات میدانی را بر عهده دارند و هزینههای مرتبط با این فعالیتها در دفاتر همان شرکتها ثبت میشود. از این رو، تحلیل دقیق هزینههای صنعت پرداخت مستلزم بررسی همزمان شرکت PSP و مجموعه اکوسیستم عملیاتی وابسته به آن است.
این تحلیل بر چه مبنایی انجام شده است؟
تحلیل حاضر بر پایه ترکیبی از دادهها و منابع مختلف انجام شده است. صورتهای مالی منتشرشده در سامانه کدال، گزارشهای مجامع، آمارهای شاپرک، ساختار شناختهشده صنعت پرداخت، الگوهای رایج قراردادهای عملیات میدانی و همچنین تخمینهای مبتنی بر تجربه فعالان صنعت، مبنای اصلی این بررسی را تشکیل میدهند. در کنار این دادهها، تحلیل نسبتهای مالی و مدلسازی هزینههای عملیاتی نیز بهکار گرفته شده تا تصویری نزدیکتر به واقعیت از ساختار هزینهای و عملکرد عملیاتی شرکتهای پرداخت ارائه شود.
طبقهبندی مدل عملیاتی PSPها
| دسته | ویژگی | مزایا | معایب |
| مستقیم | شعب و پرسنل داخلی | کنترل بالا | هزینه ثابت سنگین |
| نمایندگی | برونسپاری گسترده | هزینه ثابت پایین | افت SLA |
| ترکیبی | هسته مرکزی + عملیات پیمانکاری | تعادل هزینه و کیفیت | پیچیدگی مدیریت |
دستهبندی تخمینی ۱۲ PSP ایران
| PSP | مدل غالب | سطح برونسپاری | تخمین شدت هزینه |
| A | ترکیبی | بالا | متوسط |
| B | ترکیبی | متوسط | متوسط رو به بالا |
| C | ترکیبی | متوسط | متوسط |
| D | نمایندگی | بالا | پایین |
| E | نیمهمستقیم | متوسط | بالا |
| F | ترکیبی | متوسط | متوسط |
| G | Asset-Light | بالا | پایین |
| H | نمایندگی | بالا | پایین |
| I | نمایندگی | بالا | پایین |
| J | نمایندگی | بالا | پایین |
| K | بانکی-ترکیبی | متوسط | متوسط رو به بالا |
| L | نمایندگی | بالا | پایین[1] |
ساختار واقعی هزینه در صنعت PSP
هزینههای عملیاتی شرکتهای پرداخت را میتوان به دو دسته کلی تقسیم کرد. دسته نخست، هزینههای مستقیمی هستند که در صورتهای مالی شرکت قابل مشاهدهاند و شامل حقوق و مزایای کارکنان، استهلاک تجهیزات، اجاره شعب و دفاتر، هزینههای بازاریابی، توسعه نرمافزار و همچنین هزینههای مربوط به شبکه و مراکز داده میشوند.
در مقابل، بخشی از هزینهها بهصورت مستقیم در صورتهای مالی شرکت اصلی منعکس نمیشوند یا از طریق شرکتهای وابسته و پیمانکاران مدیریت میشوند. این دسته شامل هزینههای ناشی از قراردادهای پشتیبانی، عملیات میدانی، لجستیک، تعمیرات، انبارهای منطقهای، تامین قطعات، همکاری با پیمانکاران استانی و خدمات Helpdesk برونسپاریشده است. به همین دلیل، برای برآورد دقیق هزینههای عملیاتی، صرفاً اتکا به اقلام ثبتشده در صورتهای مالی کافی نیست و باید این لایه از هزینههای منتقلشده یا پنهان نیز مورد توجه قرار گیرد.
KPIهای اصلی تحلیل
1. هزینه واقعی عملیات به ازای هر دستگاه
فرمول:
تعداد POS فعال / (کل هزینه عملیات + هزینه برونسپاری) = True Cost Per POS
شایان ذکر است که برآوردهای این گزارش بر اساس تحلیل صورتهای مالی، نسبتهای عملیاتی، ساختار شناختهشده صنعت و مدلسازی هزینه انجام شدهاند و لزوماً بیانگر ارقام رسمی شرکتها نیستند.
تخمین صنعت:
| مدل | هزینه ماهانه هر POS |
| مستقیم | ۱۸۰ تا ۲۸۰ هزار تومان |
| ترکیبی | ۱۲۰ تا ۱۸۰ هزار تومان |
| نمایندگی | ۸۰ تا ۱۴۰ هزار تومان |
۲. هزینه واقعی هر تراکنش:
| مدل | هزینه هر تراکنش |
| مستقیم | ۵۰ تا ۹۰ تومان |
| ترکیبی | ۳۵ تا ۶۰ تومان |
| نمایندگی | ۲۵ تا ۵۰ تومان |
۳. نسبت هزینه عملیات به درآمد:
| مدل | OPEX Ratio |
| مستقیم | ۵۵ تا ۷۰ درصد |
| ترکیبی | ۴۰ تا ۵۵ درصد |
| نمایندگی | ۳۰ تا ۴۵ درصد |
اجزای اصلی هزینههای عملیاتی
هزینههای عملیاتی در شرکتهای پرداخت را میتوان در دو گروه اصلی دستهبندی کرد. گروه نخست، هزینههای مستقیم و قابل مشاهده هستند که شامل حقوق و مزایا، استهلاک تجهیزات، اجاره شعب، هزینههای بازاریابی، توسعه نرمافزار و همچنین هزینههای مربوط به شبکه و مرکز داده میشوند. این هزینهها معمولاً بهصورت شفاف در صورتهای مالی شرکتها ثبت و گزارش میشوند.
در مقابل، گروه دیگری از هزینهها وجود دارد که بهعنوان هزینههای پنهان یا منتقلشده شناخته میشوند. این بخش شامل هزینههای مرتبط با قراردادهای پشتیبانی، عملیات میدانی، لجستیک، تعمیرات، انبارهای منطقهای، تأمین قطعات، پیمانکاران استانی و خدمات Helpdesk برونسپاریشده است. اگرچه این هزینهها نقش مهمی در پشتیبانی و تداوم فعالیت شبکه پرداخت دارند، اما در بسیاری از موارد از طریق شرکتهای وابسته، پیمانکاران یا ساختارهای عملیاتی خارج از شرکت اصلی مدیریت و ثبت میشوند. به همین دلیل، برای ارزیابی دقیق ساختار هزینهای یک شرکت پرداخت، باید هر دو دسته هزینههای مستقیم و هزینههای پنهان یا منتقلشده بهطور همزمان مورد بررسی قرار گیرند.
مدل ترکیبی
مدل ترکیبی بر پایه یک هسته مرکزی کوچک شکل میگیرد و بخش قابل توجهی از فعالیتهای اجرایی آن از طریق عملیات پیمانکاری مدیریتشده انجام میشود. در این ساختار، کنترل توافقنامههای سطح خدمات (SLA) بهصورت متمرکز حفظ میشود، اما بخش عمده عملیات میدانی به پیمانکاران برونسپاری شده است.
این مدل امکان ایجاد تعادل میان هزینه و کیفیت را فراهم میکند و در عین حال از مقیاسپذیری مناسبی برخوردار است. همچنین سطح کنترل در آن نسبت به مدل نمایندگی بالاتر است و هزینههای آن در مقایسه با مدل کاملاً مستقیم کمتر برآورد میشود.
در مقابل، مدل ترکیبی با پیچیدگی بیشتر در مدیریت قراردادها همراه است و وابستگی قابل توجهی به پیمانکاران کلیدی دارد. علاوه بر این، تمرکز بخشی از عملیات در تعداد محدودی از پیمانکاران میتواند ریسک عملیاتی ایجاد کند.
بر اساس تحلیل صنعت، مدل ترکیبی اقتصادیترین ساختار فعلی در میان شرکتهای PSP ایران محسوب میشود.
تحلیل موردی شرکت A
مدل واقعی
برخلاف تصور عمومی، شرکت A از ساختار کاملاً مستقیم استفاده نمیکند. بخش مهمی از عملیات میدانی و خدمات پشتیبانی این شرکت از طریق اکوسیستم پیمانکاری و بهویژه شرکت A1 انجام میشود.
این رویکرد باعث شده است بخشی از هزینههای عملیاتی از ترازنامه PSP خارج شود. همچنین ساختار ظاهری شرکت سبکتر از واقعیت دیده میشود و نسبت تعداد کارکنان به حجم تراکنشها نیز در ظاهر بهینهتر به نظر میرسد.
در این ساختار، کنترل کیفیت حفظ شده است و در عین حال هزینههای ثابت کاهش یافتهاند. همچنین انعطافپذیری عملیاتی افزایش پیدا کرده و توسعه جغرافیایی شبکه نیز با سهولت بیشتری انجام میشود.
با وجود مزایای یادشده، این مدل با وابستگی به پیمانکاران کلیدی همراه است. تمرکز بخشی از عملیات و همچنین ریسک ناشی از قراردادهای بلندمدت از دیگر چالشهای آن به شمار میرود.
شرکت A یکی از مهمترین نمونههای مدل ترکیبی (Hybrid Managed Outsourcing) در صنعت پرداخت ایران محسوب میشود.
تحلیل موردی شرکت G
مدل عملیاتی
شرکت G در مقایسه با PSPهای وابسته به بانکها، ساختار Asset-Lightتری دارد. تمرکز اصلی این شرکت بر خدمات موبایلی، اپلیکیشنها، پرداخت اینترنتی، USSD و سایر سرویسهای دیجیتال قرار گرفته است.
این مدل عملیاتی باعث کاهش نیاز به شبکه فیزیکی گسترده شده و هزینههای عملیات میدانی را پایین آورده است. همچنین بهرهوری سرمایه را افزایش داده و زمینه ایجاد حاشیه سود بالقوه بهتر در سرویسهای دیجیتال را فراهم کرده است.
با این حال، شرکت G در بازار دستگاههای کارتخوان فیزیکی از مزیت مطلق برخوردار نیست.
تحلیل موردی شرکت E
مدل
ساختار عملیاتی شرکت E به مدلهای سنتی بانکی نزدیکتر است.
این شرکت از سطح کنترل بالاتری برخوردار است و ارتباط عمیقتری با شبکه بانکی دارد. در مقابل، ساختار عملیاتی آن سنگینتر از بسیاری از رقبا ارزیابی میشود.
این ویژگیها موجب افزایش هزینهها، کاهش چابکی سازمانی و افزایش پیچیدگی ساختار مدیریتی و عملیاتی شرکت شده است.
نتیجه تحلیل روند صنعت تا ۱۴۰۷
روند اول: کاهش سود POS سنتی
درآمد شرکتهای PSP از دستگاههای کارتخوان سنتی تحت فشار قرار گرفته و انتظار میرود این روند در سالهای آینده نیز ادامه پیدا کند.
روند دوم: افزایش اهمیت کنترل هزینه
با فشردهتر شدن حاشیه سود، شرکتهایی که ساختار عملیاتی سبکتر و کارآمدتری دارند از مزیت رقابتی بیشتری برخوردار خواهند شد.
روند سوم: رشد برونسپاری تخصصی
پیشبینی میشود بازوهای تخصصی عملیات، از جمله شرکت A1، شرکتهای فعال در حوزه لجستیک بانکی و شبکههای تخصصی تعمیرات، نقش پررنگتر و اهمیت بیشتری در اکوسیستم پرداخت پیدا کنند.
روند چهارم: تمرکز بر پذیرندگان بزرگ
شرکتهای PSP بهتدریج به سمت مدلهای Merchant Aggregation، ارائه خدمات ارزش افزوده، توسعه سرویسهای سازمانی و بهرهگیری بیشتر از دادهمحوری حرکت خواهند کرد.
تخمین رتبه بهرهوری عملیاتی PSPها
| رتبه | PSP | مدل | تخمین بهرهوری |
| ۱ | G | Asset-Light | بسیار بالا |
| ۲ | A | ترکیبی | بالا |
| ۳ | C | ترکیبی | بالا |
| ۴ | D | نمایندگی | متوسط رو به بالا |
| ۵ | B | ترکیبی | متوسط |
| ۶ | F | ترکیبی | متوسط |
| ۷ | E | نیمهمستقیم | متوسط رو به پایین |
مهمترین نتیجه استراتژیک
برنده آینده صنعت PSP ایران احتمالاً شرکتی خواهد بود که:
• عملیات سبک داشته باشد
• اما SLA را حفظ کند
• دادهمحور باشد
• هزینه ثابت پایینی داشته باشد
• بازوی عملیاتی تخصصی و مقیاسپذیر داشته باشد
• درآمد غیرکارمزدی توسعه دهد
نتایج این تحلیل نشان میدهد که مدل کاملاً مستقیم دیگر اقتصادیترین ساختار در صنعت پرداخت محسوب نمیشود. اگرچه این مدل سطح بالایی از کنترل را برای شرکتها فراهم میکند، اما هزینههای عملیاتی آن نسبت به سایر الگوها بالاتر است و در شرایط فعلی صنعت مزیت اقتصادی کمتری دارد.
در سوی دیگر، مدل کاملاً نمایندگی قرار دارد که با وجود هزینه کمتر، با ریسک افت کیفیت خدمات و کاهش سطح کنترل عملیاتی همراه است. به همین دلیل، این ساختار نیز نمیتواند بهعنوان بهترین گزینه برای همه بازیگران صنعت در نظر گرفته شود.
بررسیهای انجامشده نشان میدهد مدل ترکیبی (Hybrid Managed Outsourcing) در حال حاضر بهینهترین ساختار عملیاتی در صنعت پرداخت ایران است. این مدل تلاش میکند میان کنترل، کیفیت خدمات و هزینههای عملیاتی تعادل برقرار کند و به همین دلیل مورد توجه بسیاری از شرکتهای بزرگ این صنعت قرار گرفته است.
شرکتهایی مانند A نیز با بهرهگیری از بازوهای تخصصی عملیاتی توانستهاند بخشی از هزینههای عملیاتی خود را به ساختارهای برونسپاری منتقل کنند. این رویکرد ضمن حفظ کیفیت خدمات، انعطافپذیری بیشتری در مدیریت هزینهها ایجاد کرده است.
بر همین اساس، تحلیل عملکرد شرکتهای PSP نباید صرفاً به صورتهای مالی شرکت بورسی محدود شود. برای دستیابی به تصویری دقیقتر از وضعیت اقتصادی و عملیاتی این شرکتها، لازم است کل اکوسیستم عملیاتی، شامل شرکتهای وابسته، پیمانکاران و بازوهای پشتیبانی نیز مورد بررسی قرار گیرد.
در نهایت، روندهای موجود نشان میدهد آینده صنعت پرداخت بیش از گذشته در اختیار شرکتهایی خواهد بود که ساختار سبکتری دارند، از دادهها بهعنوان مزیت رقابتی استفاده میکنند و توانایی مدیریت هزینهها را در سطح بالاتری در اختیار دارند.
این تحلیل بر پایه مجموعهای از منابع رسمی و عمومی تهیه شده است. مهمترین منابع مورد استفاده شامل اطلاعات منتشرشده در سامانه کدال، گزارشهای شاپرک، گزارشهای مجامع شرکتهای PSP، دادهها و اطلاعات بازار سرمایه، تحلیلهای مرتبط با ساختار عملیاتی صنعت پرداخت ایران و همچنین گزارشهای عمومی منتشرشده در رسانهها بوده است.
در بخش منابع عمومی نیز از دادهها و اطلاعات منتشرشده در سامانههای codal.ir و tsetmc.com، گزارشهای دورهای شاپرک و گزارشهای مجامع شرکتهای فعال در صنعت پرداخت استفاده شده است.
[۱] Emergency Maintenance
[۲] Preventive Maintenance
[۳] Corrective Maintenance
[۴] Maintenance Cost / Estimated Replacement Value [1] Payment Service Provider
[۵] Payment Service Provider
[۶] در راستای ملاحظات رسانهای از ذکر نام واقعی شرکتها پرهیز شده است.